Dysfunkcyjne zespoły
Chyba raczej nie zdarzyło mi się być w naprawdę dysfunkcyjnym zespole. Te programistyczne raczej nigdy nie osiagają ekstremum. A to z powodu natury ich pracy.
Jako programiści nie mamy indywidualnych akordowych planów do zrealizowania, a pensja rzadko kiedy zależy od liczby zaimplementowaynch user story czy rozwiązanych zadań. Nie musimy sobie niczego wyrywać z rąk. Dobra nasza.
Ale jednak pewne ludzkie czynniki mogą trochę namieszać. Mogą to być np.: przesadne dbanie swoją karierę, własny status i ego. Okazuje się, że to co (pozornie) dobre dla jednostki, nie zawsze dobre jest dla całego zespołu. Ale podobnych aspektów jest dużo więcej.
Książka daje pod tym względem do myślenia. Do zastanowienia się co tak naprawdę należy optymalizować we wspólnej pracy. Pozwolę sobie przytoczyc tutaj znaczący cytat:
If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time.
Przeznaczona dla zespolów wszelkiego rodzaju. Opisana na przykładzie liderów poszczególnych departamentów w firmie. Pojawia się też sporo sportowych analogii.
Model
Autor prezentuje piramidalny model pięciu głównych dysfunkcji zespołu, z których każda kolejna zależy od poprzedniej. Wspomniane ego i status stanowią tutaj jego wierzchołek.
Sprobuje pokrótce opisac kazda z dysfuncji. robie to tutaj celowo od konca, kierujac się w strone tych najbardziej podstawowych. Uznałem że będzie ciekawiej zrobić to inaczej niż w książce.
Obojętność na rezultaty
Meritum tej dysfunkcji jest tendencja dbania o inne cele niż kolektywne cele grupy. Jakie moga to być cele?
Otóż na przyklad dla niektórych wystarczający może być sam fakt przynależności do zespołu. Na przykład sam fakt byćia związanym z jakąś organizacją charytatywną i tego faktu widoczność w lokalnej społeczności, może być na tyle satysfakcjonujący by zaspokajać lub zasłaniac naszą potrzebę efektywnego działania w tejże organizacji.
Powszechnym powodem bywa także zwyczajne stawianie siebie i własnego statusu na pierwszym miejscu. Kiedy to nierzadko, praca na rzecz wspólnego celu wymaga personalnych poświęceń.
Wyobrażam sobie, że konsekwencje tego problemu mogą wystepować w przeróżnych formach. Na przykład jako tendencja wybierania zadań dopasowanych do planu rozwoju dalej osoby, zamiast kierowania się kolejnością optymalną dla wyników zespołu.
Sportowym przykładem może być pragnienie osiągnięcia znakomitej indywidualnej zdobyćzy punktowej, nawet kosztem przegrania meczu.
Oczywistym jest, że zespol posiadający w swoim składzie graczy nie do konca zainteresowanych zwycięstwem, nie ma większych szans go odnieść.
Problem, poza jego naturalnymi przyczynami wystepowania, bywa akcelerowany przed kolejną dysfunkcję.
Brak egzekwowania ustaleń
Kolejnym zespołowym problemem bywa brak wzajemnego pociągania do odpowiedzialności. Rzecz bardzo popularna. Wynikać może z obawy przed zwroceniem uwagi komuś na tym samym poziomie co my.
Przykład: kolega notorycznie spóźnia się do pracy. Upomnienie dostaje jedynie od lidera zespołu (alternatywnie przełożonego). Pozostali nigdy o tym nie wspominają, pomimo że negatywnie wpływa to na ich wspólną pracę.
Domyślam się, że z podobnymi sytuacjami miewa(ł) do czynienia niemal każdy. Sam bywałem świadkiem podobnych sytuacji, zarówno po stronie sprawcy jak i ,,dobrego kolegi’’.
Sprawę może jeszcze bardziej utrudniać team lead, który nie daje pola do działania dla reszty pracowników. Wtedy każdy szybko uwalnia się od chęci przeprowadzenia niewygodnej rozmowy, tłumacząc to tym, że na pewno zrobi to ten co zwykle.
No i teraz tak: z jednej strony unikamy szczerej rozmowy z kolegami, obawiając się popsucia relacji. Z drugiej strony z kolei, brak szczerości doprowadzi do obniżenia standardów pracy w zespole, co koniec końców, poskutkuje ogólnym niezadowoleniem i relacjami jeszcze gorszymi.
To też trochę jak robienie interesów z kimś z rodziny. Możemy zaniechać negocjacji satysfakcjonującej nas kwoty czy też machnąć ręką, kiedy jesteśmy niezadowoleni. Pozornie dla dobra ogółu, ale to prędzej czy później do nas wróci jak bumerang wyrzadzając większa szkodę.
A zatem bądzmy szczerzy i otwarci oraz egzekwujmy. No ale ciężko wyegzekwować coś, na co nie było pełnej zgody i zaangażowania całej załogi. O tym w następnym punkcie.
Brak zaangażowania
Podjęcie decyzji i zobowiązanie się do trzymania się jej bywa niekiedy niezwykle trudne. Autor daje w takim wypadku dwie rady. Po pierwsze nie należy szukać konsensusu za wszelką cenę . Nasz okret potrzebuje ustalonego kierunku, nawet wtedy, kiedy zdania są podzielone.
Po drugie, powinniśmy pogodzić się z faktem posiadania niepełnej wiedzy i być w stanie podjać ryzyko. Lepiej jest ustalic kurs, a potem dokonać pewnego zwrotu, niż dryfować w losowym kierunku.
Ponadto aby wszyscy równie mocno zaangażowali się w jakąs inicjatywę, wszyscy musza brac udzial w jej ustaleniu. Trzeba wysłuchać i wziąć pod uwagę każdy głos.
Ale potem, głosy skrajne, z pełnym szacunkiem dla wszystkich, zwyczajnie odrzucamy. Nie próbujemy uszczęsliwić wszystkich. Liczy się przecież cel zespołu, a poszczególne jednostki nie powinny traktować personalnie odrzucenia ich pomysłów.
Strach przed konfliktem
Aby tym lepiej zgromadzić wszystkie głosy i odkryć możliwe rozwiązanie, potrzebujemy nierzadko burzliwej dyskusji – zdrowego konfliktu. Problemem bywa to, że często go świadomie unikamy. Bojąc się możliwych strat pobocznych (collateral damage).
Faktem jest natomiast to, że w każdym chyba rodzaju relacji – zespole, przyjaźni czy małżeństwie, produktywny konflikt jest tym, co pomaga nam się rozwijać.
Największym wyzwaniem w tym wypadku jest oddzielenie konstruktywnych konfliktów, które dyktowane sa tylko i wyłącznie dobrem zespołu od tych destruktywnych, politycznych czy interpersonalnych.
To zabawne że często omijamy trudne tematy w poczuciu, że spędzimy zbyt dużo czasu na spieraniu się o rozwiazanie. Tak naprawdę dużo więcej czasu tracimy odwlekając problem, który raz po raz do nas wraca.
Podobnie unikamy konfliktów w obawie o urażenie uczuć naszych kolegów. Tak naprawdę budujemy w ten sposób napięcie w zespole. A co najgorsze, brak otwartej rozmowy o problemach zwiększa ryzyko, że predzej czy później dowiemy się, że ktoś mowi coś o nas za naszymi plecami.
Te dobre konflikty mają jeden glówny cel: w jak najszybszym czasie znaleźć rozwiazanie dla trudnego problemu. Rozwiązania te rodzą się często w gorącej debacie, pełnej pasji, która jednak nie pozostawia personalnych obrażeń. Żeby tak było, potrzeba wzajemnego zaufania.
Brak zaufania
To ostatnia – najbardziej podstawowa dysfunkcja, na jaką może cierpieć nasz zespół wg modelu Lenciottiego.
Chodzi tutaj o Rzecz genialną w swojej prostocie: o to żeby mieć pewność, że intencje kolegów są dobre. Wtedy nie trzeba być przesadnie ostrożnym w obchodzeniu się z nimi. Można też sobie pozwolić na odsłonięcie swoich czułych punktów.
Prosty przyklad: utknąłem podczas pracy nad swoim zadaniem. Kombinuję, kombinuję, ale nie bardzo idzie. Rozważam poproszenie o pomoc kolegów. Martwię się jednak ich reakcją. Co gorsza, im dłużej czekam i się waham tym gorzej.
W końcu zwracam się o pomoc. Okazuje się, że powodem moich problemów bylo coś, o czym w zasadzie nie miałem prawa wiedzieć. Powinienem był zapytać dużo wcześniej.
Zupełnie irracjonalne zachowanie z mojej strony. No chyba, że nie ufam intencjom reszty zespołu, którym zdarza się drwić w podobnych sytuacjach. Wtedy będę miał twardy orzech do zgryzienia ilekroć potrzebuję wsparcia.
To tylko jeden z przykładów. Podobne problemy mogą wystepować jeszcze w wielu innych codziennych sytuacjach. Aktualnie nie wyobrażam sobie pracy w takich warunkach. Choć nie ukrywam, że pewne symptomy tej dysfunkcji są mi znane z autoposji.
Problem braku zaufania w zespole wydaje się niełatwy do wyeliminowania. Wymaga bowiem tego, aby każdy z członkow zespołu go zrozumiał i wdrożył w życie. Niekiedy może istnieć potrzeba dokonania gruntownej wewnętrznej przemiany. Co może nie być łatwe. Niestety ale jedna łyżka dziegciu może zepsuć cały garniec miodu.
Fabuła
I to by było na tyle, jeżeli chodzi o przedstawienie głównych myśli przewodnich książki z mojej perspektywy. Życzę miłej lektury.
Dodam jeszcze, że pierwszy raz zdarzyło mi się czytać książkę biznesową posiadąjącą fikcyjną fabułę. Ta tutaj jest naprawdę znakomita. Główną bohaterką jest kobieta po pięćdziesiątce, nie mająca doświadczenia w IT Kathryn, która otrzymuje ofertę zostania prezesem do niedawna świetnie prosperującej firmy w Silicon Valley.
Nowa praca jest dla niej dużym wyzwaniem. Między innymi z racji nieznajomości tego segmentu. Zna się jednak na ludziach i na zasadach budowaniu zespołu i nie zawaha się tej wiedzy użyć.
Jest to opowieść pełna wciągających, realistycznych dialogów, w których Kathryn próbuje sobie radzić z często trudnymi we współpracy, młodszymi i pewnymi swego współpracownikami.
Co ciekawe, po pierwszym miesiącu jej pracy zaczęto okazywać delikatne zniecierpliwienie wynikające z zupełnego braku dzialań. Wkrótce – z jej inicjatywy połowa organizacji miała stanąć na głowie, a osoby które jej pierwotnie zaufały zaczęły mocno powątpiewać w słuszność swoich decyzji.
